Внимание! Сайт не гарантирует того, что представленный текст разрешён по возрасту. Не рекомендуется пользоваться сайтом, если вам меньше 18 лет.
" ... Как часто бывает с меценатами, А’Лелия слышала не меньше критики, чем похвал. Ее обвиняли и в непреднамеренном расизме — мол, она больше заинтересована в том, чтобы показать своим белым друзьям «настоящих» негров, что приводило к досадным недоразумениям. Рассказывали о том, как хозяйка рассадила по отдельности белых и черных и в то время как первые пили дешевый самогонный джин, закусывая его жареной требухой, вторые поглощали шампанское и икру под любопытствующими взглядами белых «господ». Ряд богатых черных домов Гарлема не принимали приглашений А’Лелии, считая ее выскочкой с дурными манерами, «дочерью прачки». Другие не прощали ей того, что среди ее гостей было немало представителей гей-сообщества, особенно многочисленного в артистической тусовке. Надолго запомнившимся событием светской жизни Гарлема стала «свадьба за миллион долларов» в ноябре 1923 года, когда А’Лелия выдала замуж свою приемную дочь Мэй Уокер. Жадная до новых впечатлений, А’Лелия много путешествовала по миру, посетив основные европейские столицы, Иерусалим и даже добравшись до Аддис-Абебы, где ее принимала императрица Заудиту. ... "
" ... Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs — в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 процентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие. ... "