Внимание! Сайт не гарантирует того, что представленный текст разрешён по возрасту. Не рекомендуется пользоваться сайтом, если вам меньше 18 лет.
" ... Наученные опытом, корпоративные менеджеры начали внедрять методики, связанные с поглощением перспективных компаний. Нередки ситуации, когда вокруг крупных компаний создается целая серия компаний ее бывших сотрудников, создающих инновационные продукты, а потом продающих свои стартапы родительской организации. Примером такой стратегии может служить компания Cisco, производитель сетевого оборудования, которая приобретает несколько десятков успешных компаний ежегодно. В основе данной стратегии лежит осознание факта, что для создания инновационного продукта команда должна быть свободна от рамок работающего бизнеса, а за продукт, доказавший свою востребованность, можно заплатить существенную премию. ... "
" ... Но когда одни рабочие места исчезают, на их месте появляются новые. Перетекание занятости из одной сферы в другую за последние 50 лет стало быстрее. И все, что, по сути, сделают нейросети — лишь ускорят этот процесс. Профессия бухгалтера может исчезнуть, но сотрудники клиентской поддержки для условной автоматизированной бухгалтерии с опытом ведения корпоративных финансов будут востребованы еще как минимум 10-15 лет, а затем для них появится какая-то другая работа. ... "
" ... Ответом на эту «боль» бизнес-лидеров стало формирование закрытых деловых клубов, давно уже работающих на Западе (таких, как Vistage в США). Там экономика перестала бешено лететь вверх уже давно, и каждый шаг наверх дается с трудом и сопряжен с опасностями. В России уже давно действует западная Young Presidents Organization, недавно был запущен проект R2 Личный Совет Директоров Игоря Рыбакова (со-основателя холдинга «Технониколь») и Оскара Хартмана (KupiVIP, CarPrice). Автор этой статьи и сам посещает одну из групп R2, где в среде себе подобных (в моем случае — владельцев малого и среднего бизнеса) можно вынести на обсуждение свой вопросы, а коллеги, подобранные по принципу отсутствия конкуренции (то есть в одной группе не могут сидеть два владельца розничных сетей, например) поделятся своим опытом решени аналогичных проблем. Если у участника такого опыта нет, он не высказывается по этой теме — таким образом, участники делятся именно практическим опытом, а не теоретическими взглядами, почерпнутыми в книгах. По моему опыту — иногда бывает весьма полезно. ... "
" ... Согласно данным Indeed, одного из самых популярных сайтов по поиску работы в сфере блокчейн-технологий, с ноября 2015 года количество вакансий и резюме, содержащих слова «блокчейн», «биткоин» и «криптовалюты» возросло более чем на 600%. При этом практически профессионалов, настоящих «акул» с дипломами и многолетним опытом в нашей индустрии не существует — ведь осмысленному криптовалютному рынку всего два года. Основной играющий состав — это те, кто пришли из сфер инвестиционного банкинга, Forex и Fintech-фирм. В какой-то очень нужный момент эти люди смогли предвосхитить хайп и увидеть перспективность криптоактивов. Если зайти на профили в Linkedin тех, кто сейчас занимается аналитикой рынка, трейдингом или запуском ICO, можно довольно четко проследить траекторию развития их карьеры. ... "
" ... Тогда лидеру приходится набирать людей и делегировать часть бизнес-задач. Типичная ошибка: люди с большим опытом дорогие (а у нас стартап), и вообще у них другой взгляд на вещи, и они спорят, давайте возьмем «малышей» и их обучим под себя. Брать «малышей» — благое дело, в конце концов кто-то должен учить молодых специалистов. Но нужно понимать, что на «растить» вы будете тратить 90% своего времени. А этого ресурса — с учетом разрастающейся команды, новых клиентов и партнеров и отсутствия бизнес-процессов (потому что они появляются каждый день и не выверены годами) — у вас не будет. Поэтому надо сжать зубы и взять хотя бы двух-трех человек, которым вы сможете делегировать управление на уровне принятия важных решений. А вот они уже пускай обучат «малышей». ... "