Внимание! Сайт не гарантирует того, что представленный текст разрешён по возрасту. Не рекомендуется пользоваться сайтом, если вам меньше 18 лет.
" ... Procter & Gamble требовался прорыв: Ariel теряла рыночную долю в стране с населением 1,3 млрд, упав со второго на четвертое место по продажам среди стиральных порошков. Заказанное компанией исследование показало: именно сейчас индийское общество начинает задумываться, справедливо ли, что женщина, работая в офисе и на производстве наравне с мужчиной, выполняет львиную долю домашней работы? Статистика показала, что средняя индийская женщина тратит на работу по дому 140 часов в месяц, в то время как мужчина — всего 14. ... "
" ... Получится ли сделать экономически выгодной металлическую печать, пока сказать сложно. На данный момент серийно из металлов изготавливаются только две детали двигателя компании General Electric: элемент датчика температуры и топливная форсунка. Пока это скорее стратегические инвестиции, чем погоня за выгодой. Чтобы напечатать две малюсенькие детальки, которые составляют одну тысячную массы двигателя, компании приходится использовать сотни принтеров стоимостью по $1 млн. При этом серия — всего 60 двигателей в месяц. Чтобы хоть как-то оправдать применение трехмерных технологий, GE просто купили одного из крупнейших производителей принтеров и производителя металлических порошков. Понятно, что для компаний меньшего масштаба это не выход. ... "
" ... Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs — в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 процентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие. ... "