Внимание! Сайт не гарантирует того, что представленный текст разрешён по возрасту. Не рекомендуется пользоваться сайтом, если вам меньше 18 лет.
" ... Конечно, были и неудачи. Например, много денег Кутчер вложил в телефонный интернет-сервис Ooma и даже стал его креативным директором, но после IPO этот сервис рухнул. Неудача постигла и BlackJet — «самолетное» приложение а-ля Uber. Еще одним крупным просчетом стал интернет-портал моды Fab.com, стоимость которого на бумаге достигла $1 млрд, а потом обвалилась до «мусорного» уровня $15 млн. Но венчур вообще рискованный бизнес, в этом его сходство с кино и шоу-бизнесом. Даже если сбросить со счетов такие очевидные джекпоты, как Uber и Airbnb, результат A-Grade выражается весьма внушительным мультипликатором 3,3. Эти цифры получены благодаря вложению $3 млн в Spotify в 2010 году (рост как минимум в три раза), $300 000 в онлайн-магазин оптики Warby Parker двумя годами позже (рост в семь раз), $1,5 млн в сервис фото с идеями по дизайну интерьеров Houzz в 2014 году (рост в шесть раз). ... "
" ... На мой взгляд, предложенный ФСФР подход к криминализации манипулирования ошибочен. Неудача связана с концептуальным просчетом авторов закона, которые стремились охватить наиболее широкий спектр возможных злоупотреблений на финансовых рынках. В результате была создана громоздкая, наполненная неопределенными, двусмысленными понятиями конструкция, непригодная для применения в уголовном праве. Поэтому в нынешнем виде статья 185.3 Уголовного кодекса вряд ли станет действенным инструментом борьбы с манипулированием ценами на фондовом рынке. В лучшем случае она не будет применяться, в худшем — повлечет неизбежные ошибки, а при наиболее неблагоприятном стечении обстоятельств — станет инструментом для злоупотреблений. Очень надеюсь, что последнего не произойдет. ... "
" ... Правительство мотивирует свое решение более внимательным просчетом всех факторов и рисков. «На первый взгляд расчеты действительно говорили о том, что есть дополнительные доходы. Но когда все пересчитали, то поняли, что не все параметры были учтены», – подчеркнул Мантуров. По словам Мантурова, при разработке идеи не были учтены инвестиционные проекты компаний и их закредитованность. Именно сворачивание инвестпрограмм, в случае принятия идеи Белоусова, было одним из главных аргументов бизнеса, настаивающего на недопущении данного подхода. «Не учитывается, сколько компания инвестировала раньше, возвращая деньги в производство и повышая рентабельность, и сколько ей нужно инвестировать в будущем», — возмущался владелец НЛМК Владимир Лисин. Председатель совета директоров «Северстали» Алексей Мордашов предсказывал остановку роста в экономике в случае принятия идеи Белоусова. К хору оппонентов Белоусова присоединился и РСПП, который прогнозировал снижение капитализации фондового рынка на 10%. ... "
" ... Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs — в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 процентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие. ... "
" ... Уникальный армейский опыт бизнесмену пригодился: как и со стартапами, в ЦАХАЛе ему приходилось решать сложные задачи с точным просчетом рисков, каждый из которых требует скрупулезного планирования и инновационного подхода. В «Сайерет Маткаль» гордятся тем, что служба в подразделении развивает в первую очередь мозги, а не мускулы. Например, боец за полгода может в совершенстве овладеть профессией автомеханика, чтобы позднее полностью перебрать двигатель автомобиля в любой стране мира. В следующей миссии механик перевоплощается в садовника, потом еще в кого-нибудь. Во время разговора с Кемпелом понимаешь, что умение концентрироваться, приобретенное в годы службы, выработало в нем невероятную целеустремленность: «Там присутствовал предпринимательский дух — необходимость быть совершенным в моменты опасности, именно в таких обстоятельствах я умею максимально реализовывать себя. Я любил это чувство». ... "