Внимание! Сайт не гарантирует того, что представленный текст разрешён по возрасту. Не рекомендуется пользоваться сайтом, если вам меньше 18 лет.
" ... В 1986 году, когда Дхирубхай перенес инсульт, Мукеш и Анил получили больше ответственности. Братья были очень близки. Они целые дни работали бок о бок, а их жены и дети жили вместе на разных этажах принадлежавшей семье 14-этажной башни. К 2002 году, когда Дхирубхай умер от второго инсульта в (ему было 69 лет), Reliance стала крупнейшей в Индии семейной компанией и, возможно, самой влиятельной. ... "
" ... В 2003 году группа «Никойл» за $230 млн купила башкирский Урало-Сибирский банк («Уралсиб»), крупнейший на тот момент региональный банк (11-й по активам в стране). В сентябре 2005 года пять банков — «ИБГ Никойл», Автобанк, «Уралсиб», Брянский народный банк и Кузбассугольбанк — были объединены в банк «Уралсиб». После объединения капитализация банка на бирже взлетела в 10 раз, почти до $3 млрд. Цветков говорит, что чувствовал тогда «удовлетворение от безукоризненного выполнения очень сложной организационно и технически задачи, гордость за результат и ту команду, которая работала на достижение этого результата». Как рассказывают менеджеры из тогдашнего окружения Цветкова, он почувствовал себя очень состоятельным человеком и находился в эйфории. Под его непосредственным руководством оказался многотысячный коллектив, который ему хотелось сплотить. При этом половина руководства жила в Москве, половина в Уфе. «Цветкову достался хорошо отстроенный огромный банк с небоскребом в центре Уфы и со своей корпоративной культурой. Эта культура была строже, чем у нас. Тогда был сделан верный ход — несколько топ-менеджеров перевели из Уфы в Москву», — вспоминает бывший высокопоставленный сотрудник корпорации. В банке работали люди разных религиозных конфессий, и Цветков хотел найти систему ценностей, которая бы не вступала в противоречие с убеждениями сотрудников. ... "
" ... На каждую такую поездку, по словам источника Forbes, тратилось около $3 млн. «Цветков настаивал, чтобы во время поездок мы по две недели работали только над стратегией и не общались с подчиненными, приучая их к самостоятельности. Мы рисовали стратегическую карту, выстраивали KPI, но до исполнения на местах ничего из этого не доходило», — вспоминает бывший менеджер «Уралсиба». ... "
" ... Однако наравне с преимуществами такая методика имеет существенные недостатки. Цена, которую корпорация платит за созревший инновационный продукт, часто является сильно завышенной. Инновационные стартапы нередко запускают бывшие сотрудники корпорации, которые имеют связи внутри компании, где раньше работали, что позволяет им получить нерыночную цену за свою фирму. Ну и наконец, их опыт в запуске инновационного продукта может быть недостаточным и пропорция успеха невысокой — ведь в большинстве своем они технари, а не бизнесмены. Для запуска серьезного инновационного продукта им не хватает опыта и понимания рынка. ... "
" ... Это как раз то, чего нам не хватало сильно, когда работали по франшизе kika. Даже в каталогах их австрийских партнеров были модели, которые больше подходили для России, но их не заказывали централизованно и мы не могли их закупать. ... "